La teoría de las restricciones

La teoría de las restricciones establece que cualquier sistema contiene un punto de estrangulamiento que le impide alcanzar sus objetivos. Este punto de estrangulamiento, que también se conoce como cuello de botella o restricción, debe gestionarse con cuidado para garantizar que esté operativo lo más cerca posible de todo el tiempo. De lo contrario, es posible que no se logren los objetivos. La razón es que no se puede generar un rendimiento adicional (ingresos menos todos los gastos variables) a menos que se aumente la capacidad de la restricción.

La teoría de las restricciones contradice completamente la visión más tradicional de administrar un negocio, donde todas las operaciones se optimizan en la mayor medida posible. Bajo la vista de restricciones, optimizar todas las operaciones solo significa que es más fácil generar más inventario que se acumulará frente a la operación de cuello de botella, sin que aumenten las ganancias. Por lo tanto, la optimización generalizada simplemente conduce a la creación de más inventario, en lugar de más ganancias.

Ejemplo de una operación restringida

Una empresa de tractores descubre que su operación de cuello de botella es su taller de pintura. Las operaciones de pintura solo pueden realizarse a un cierto ritmo, por lo que la empresa solo puede hacer funcionar 25 tractores por día en las instalaciones. Si la empresa produjera más motores, los motores no contribuirían a la construcción de más tractores; solo habría un aumento en la cantidad de motores almacenados, lo que aumenta el costo del capital de trabajo.

El director ejecutivo de la empresa descubre que, dado que el número de tractores producidos por día se limita a 25, su siguiente mejor actividad es reducir la producción en todas las demás áreas si se producen más piezas de las necesarias para 25 tractores. Por lo tanto, es mejor no optimizar en muchas partes del negocio, ya que no se necesitan más partes.

Búferes de inventario

Como se señaló anteriormente, es fundamental asegurarse de que la operación restringida esté funcionando a la máxima capacidad, todo el tiempo. Una excelente herramienta para lograr este objetivo es crear un búfer de inventario directamente frente a la operación de cuello de botella. Este búfer asegura que cualquier déficit en el flujo de piezas desde cualquier lugar aguas arriba del cuello de botella no impedirá el flujo del proceso a través de la restricción. En cambio, el búfer de inventario simplemente fluctuará en tamaño a medida que se usa y luego se repone.

La existencia de problemas de producción upstream también se puede mitigar instalando capacidad de sprint adicional en las áreas de producción upstream, como se analiza a continuación.

Capacidad de Sprint

La capacidad de Sprint es una cantidad excesiva de capacidad de producción que se ensambla en las estaciones de trabajo ubicadas aguas arriba de la operación de restricción. La capacidad de Sprint es necesaria cuando ocurre la inevitable falla de producción y se detiene el flujo de piezas hacia el cuello de botella. Durante este período, el cuello de botella usa partes de su reserva de inventario, que por lo tanto se agota. La capacidad de sprint adicional se utiliza luego para producir una gran cantidad de piezas para reconstruir el búfer de inventario, en preparación para el próximo período de inactividad de producción.

Si hay una gran cantidad de capacidad de sprint incorporada en un sistema de producción, entonces hay menos necesidad de invertir en un búfer de inventario grande, ya que la capacidad adicional puede reconstruir el búfer en poco tiempo. Si hay menos capacidad de sprint, entonces se necesita un búfer de inventario más grande.

Un punto clave con respecto a la capacidad de sprint es que una empresa debe mantener el exceso de capacidad en sus áreas de trabajo upstream, en lugar de reducir su capacidad de producción a un nivel que solo satisfaga sus necesidades continuas. Esto significa que vender lo que puede parecer un exceso de equipo no siempre es una buena idea.