Presupuesto adicional

A algunas empresas les gusta presupuestar las bonificaciones que obtienen los empleados si alcanzan determinados objetivos de rendimiento. Esto presenta un enigma presupuestario: ¿qué sucede si presupuesta una bonificación que no se produce o si elige no presupuestar una bonificación que sí se produce? Por ejemplo, si presupuesta una bonificación que no se produce, esto crea una variación de gastos de compensación favorable, ya que la empresa gastó menos de lo esperado. Sin embargo, no pagar el bono también significó que el empleado a quien normalmente se le habría pagado no logró sus objetivos, lo que presumiblemente se tradujo en un menor rendimiento financiero de la empresa. Por lo tanto, presupuestar un bono puede resultar en la compensación de los resultados de desempeño. Este no es un problema que tenga una solución fácil. La forma en que elija presupuestar una bonificación puede verse afectada por los siguientes factores:

• Bono de base histórica . Si una bonificación es esencialmente un avance del desempeño de la empresa desde el período anterior al período presupuestario, el destinatario del plan de bonificación presumiblemente solo tiene que copiar el desempeño existente para lograr la bonificación. En este caso, el pago es probable, por lo que debe presupuestar los gastos de bonificación.
• Bono alcanzable . Si el bono se basa en una mejora en el desempeño actual de la empresa, debe basar la decisión de registrar el bono en una estimación cualitativa de lo difícil que será alcanzar el bono. Si es más probable que el beneficiario del plan de bonificación reciba el bono, haga un presupuesto para el gasto del bono.
• Bono teóricamente alcanzable . Si el bono solo se paga si se cumplen uno o más objetivos extremadamente difíciles, no haga un presupuesto para el gasto del bono. En estos casos, la bonificación se basa en el logro de objetivos que pueden ser solo teóricamente posibles, como operar una instalación de producción al 100% de su capacidad. Dada la baja probabilidad de éxito, no hay razón para presupuestar los gastos de bonificación.

Si hay varios pagos posibles bajo un plan de bonificación, haga un presupuesto para la cantidad que es más probable que se alcance. Una alternativa es calcular el pago más probable en función de las probabilidades y agregar este monto de bonificación esperado al presupuesto. Sin embargo, tenga en cuenta que hacerlo significa que el pago de la bonificación real nunca coincidirá con la cantidad exacta presupuestada.

Una alternativa a este flujo de proceso de decisión es reestructurar el plan de bonificación en sí, de modo que la bonificación se pague en una escala móvil, en lugar de como una solución binaria (sí o no). Esto significa que el pago de la bonificación se establece en un porcentaje específico de la meta, como el dos por ciento de las ventas o el tres por ciento de las ganancias netas, sin importar cuál sea la cantidad total de ventas o ganancias. Además, trate de evitar imponer un límite superior a la cantidad pagada. En cambio, la bonificación es un porcentaje simple del objetivo. Al hacerlo, presupuesta la cantidad de bonificación que coincide con los objetivos enumerados en el presupuesto. Si el empleado responsable del objetivo alcanza el monto objetivo, se paga el monto de la bonificación presupuestada. Si el empleado logra una cantidad ligeramente menor, se le paga una bonificación ligeramente menor.

Otra variación más es actualizar constantemente el presupuesto con nuevas iteraciones. Al hacerlo, la probabilidad más probable de logro de bonificaciones se puede incluir en la versión más reciente del presupuesto.